20141215_StrategyCorner_Sudendorf_Was Agenturemn von Start-ups haben

Was Agenturen von Start-ups lernen können – und warum das so schwierig ist. Ein Plädoyer für eine neue Haltung.

Von Malte Sudendorf, freier Marken- und Kommunikationsstratege

 

„We have to act much more lean and more agile.“
Sir Martin Sorrell, Cannes 2014

 

Das Thema „Können Agenturen von Start-ups lernen?“ ist in Zeiten der digitalen Transformation in aller Munde. Und das aus gutem Grund: Agenturen, ob globale Netzwerke oder inhabergeführt, sind auf der Suche nach neuen Wegen, innovative Services und kreative Lösungen für ihre Kunden zu entwickeln. Und erkennen immer mehr, dass dafür neue Arbeitsmodelle erforderlich sind.

Kein Wunder, dass Agenturen auf dieser Suche verstärkt auf Akteure schauen, die ähnlichen strukturellen Herausforderungen gegenüberstehen. An dieser Stelle kommen Start-ups ins Spiel – insbesondere ihre Fähigkeit, außerordentlich schnell und innovativ Probleme zu lösen, ist dabei für Agenturen interessant.

 

Start-ups – die besseren Agenturen?

Wie kommt es, dass Start-ups komplette Geschäftsmodelle innerhalb von drei Monaten entwickeln, während manche Agenturen neun Monate benötigen, um eine Kampagne auszurollen?

Start-ups fokussieren auf Creative Disruption und Innovation – sie lernen schneller als ihre Wettbewerber und operieren auf Basis der Annahme, dass unsere Welt zu komplex ist, um alle Probleme vollumfänglich zu verstehen. Was sie besonders auszeichnet, ist ihre Haltung: Hypothesenbildung, Experimentieren und Optimieren scheinen in einem Umfeld, in dem „good and fast“ besser ist als „perfect and slow“, auch für Agenturen zielführend.

 

Zentrales Erfolgskriterium: Agile and Lean Collaboration

Die wesentlichen Erfolgskriterien von Start-ups, zum Beispiel Risikobereitschaft, Hierarchiefreiheit, Schnelligkeit, Entscheidungsprozesse, Iteration sowie Agilität, sind bekannt. Schaut man jedoch genauer hin, wird deutlich, dass sich der Großteil dieser Faktoren auf alternative Formen der Zusammenarbeit bezieht und einen Beitrag zum Konzept „Agile“ oder „Lean Start-up“ leistet – meist sogar zu beiden. Sie spielen eine Schlüsselrolle und gelten als Motor für innovationsgetriebenes Wachstum:

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Die Lean-Start-up-Methode ist als Business-Philosophie zu verstehen und vertraut auf validiertes Lernen, systematisches Experimentieren sowie iterative Produktentwicklung, um auf Basis von Nutzerfeedback die Entwicklungszyklen zu verkürzen.

Agile gilt als etwas stärker projektmanagementorientiert, stellt Kundenanforderungen in den Mittelpunkt, setzt auf das Arbeiten in kleinen Schritten sowie auf Zusammenarbeit, Kommunikation, Transparenz und regelmäßige Ergebnislieferung.

Zentral ist bei beiden Methoden die Iteration, wobei jede einzelne Stufe entweder die Qualität des Projektes (Agile) oder des Produktes (Lean) verbessert. Wichtige Überschneidungen gibt es zudem in Bezug auf die Vermeidung von „waste“, Qualität, Zusammenarbeit, Interaktion sowie stetige Lernbereitschaft. Die Nutzung beider Konzepte macht für Agenturen daher durchaus Sinn – und zwar nach dem Motto „Ich nutze das, was zu mir passt“.

 

Nicht der Einsatz von Methoden – die Haltung entscheidet!

Klar ist: Agile und Lean ermöglichen besonders gute, schnelle Ergebnisse. Genau hier liegt die Krux: Nicht wenige Agenturen setzen sie zum Beispiel in der Software-Entwicklung ein. Werden sie aber als rein operative Instrumente betrachtet, um die gleichen Resultate wie vorher – nur eben schneller – zu erzielen, greifen sie zu kurz. Denn noch wichtiger als die Einführung von Methoden wie Scrum & Co. ist die dahinter liegende Haltung:

Die Haltung, Egos zurückzustellen, Fehler zu tolerieren, Unsicherheit zu akzeptieren, Andersartigkeit zu fördern, über Vision und Werte zu führen. Mit dieser Haltung entstehen Agenturen, die interdisziplinär arbeiten und die Motivation der eigenen Leute antreiben. Agenturen, die Modelle entwickeln, um dem steigenden Bedarf nach Marketing- und Produkt-Innovationen Rechnung zu tragen, und kreative Ansätze zur Lösung von Problemen entwickeln.

 

Konsequenzen für Agenturen

Agile und Lean als neue Denk- und Arbeitsmodelle sind ein ziemlich deutlicher Gegensatz zur Wirklichkeit in vielen Agenturen, in denen es nach wie vor vor allem darum geht, möglichst wenig Fehler zu machen, in denen es eine stärkere Ausrichtung auf Kunden als auf Konsumenten gibt, endlose Abstimmungs- und Konsensschleifen zum Alltag gehören und gewachsene Hierarchien gerade die jungen und hungrigen Mitarbeiter blockieren.

Ein neues Denken stellt nun althergebrachte Prozesse auf den Kopf, involviert Kunden auf neue Art und Weise, arbeitet aus Prinzip agil und crossfunktional und nutzt Lean nicht als Dogma, sondern nur wenn es Mehrwert addiert.

Dieser Agenturtyp ist konsequent auf Zusammenarbeit ausgelegt – und sowohl Agile als auch Lean bereichern diese Zusammenarbeit auf allen Ebenen: intern, mit Kunden und mit externen Spezialisten. Gearbeitet wird in interdisziplinären, flexiblen Kreativ- und Entwicklungsteams, die sich je nach Anforderungen dynamisch zusammensetzen, weitestgehend hierarchiefrei agieren und vollkommen eigenverantwortlich Lösungen suchen. Die „Control-and-Command“-Haltung, die Agenturprozesse langsam und teuer macht, wird eliminiert.

Experimentieren wird zum zentralen Erfolgsfaktor: Zunächst werden Prototypen entwickelt, ganz gleich ob für Kampagnen, Service-Designs oder Applikationen. „Minimum Viable Campaigns“ testen vorab Reaktionen der Zielgruppe – die nutzerorientierte Denkweise schärft dabei den Blick für sinnvolle und relevante Lösungen. Strategen entwickeln hypothesenbasierte „Minimum Viable Briefs“, die es den Kreativen ermöglichen, schnellstmöglich zu starten.

Agile und Lean ermöglichen, sich schneller auf neue Kundenanforderungen einzustellen. Doch gerade diese Anforderungen werden immer wieder als Hindernis angeführt: zu traditionell die Abrechnungsmodelle, zu wenig auf agile Zusammenarbeit vorbereitet. Dies mag zum Teil (noch) zutreffen, doch wird immer deutlicher: Agile Prozesse schaffen automatisch Augenhöhe – die Agentur wird wieder zum echten Business-Partner. Briefings werden nicht empfangen, sondern in Workshops erarbeitet. Die gemeinschaftliche Entwicklung führt zu einer engeren Beziehung, vor allem aber zu einer besseren Sichtweise auf die Business-Probleme der Kunden. Halbfertige Lösungen, Scribbles, Skizzen, Dummys und Mock-ups werden zur Normalität und Feedback erfolgt auf Tagesbasis. Diese Transparenz bedeutet gleichzeitig das Ende der „Blackbox“ Agentur: Man zieht sich nicht mehr wochenlang zurück, um dann mit der einen großen Idee zu beeindrucken, sondern teilt die gesamte Entwicklung. Schließlich ist jeder Schritt in die falsche Richtung verschwendete Zeit.

 

Voraussetzung: Eine Agenturführung, die Unsicherheit anerkennt

Eine Blaupause zur Einführung dieser Arbeitsformen gibt es nicht – und das macht es für viele Agenturen so schwierig: Experimentieren, Lernen und Anpassen wird also auch hier zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Für den Einsatz in Agenturen ist es am Ende daher auch gleich, ob man all das „agile“ oder „lean“ nennt, solange sichergestellt wird, dass die zugrunde liegende Philosophie zu einem elementaren Teil der Agenturkultur wird – und zwar für alle.

Nur wenn die Agenturführung mit gutem Beispiel vorangeht, selbst aktiv gestaltet und mit Komplexität, Unsicherheit und konstantem Wandel konstruktiv umgeht, können diese Arbeitsformen einen Mehrwert stiften. Besonders treffend drückt es James Archer, CEO der amerikanischen Design-Agentur Forty, aus: „The role of leadership in an agile and lean agency is to set standards, reinforce values, teach principles, and get out of the way.“

 

 

Foto: „Start“ | bit.it | photocase.de

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