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Die Planning Universität

Was zeichnet einen guten Head of Planning aus? Soll er Herumbrüllen? Seine Mitarbeiter ausquetschen? 100 Prozent seiner Zeit auf Kunden arbeiten? Oder seinem eigenen Team helfen, besser zu werden?

Von Dr. Gordon Euchler, Global Planning Director, Ogilvy & Mather, Düsseldorf

 

Warum ein Head of Planning?

Seit es Planning gibt, ist kaum ein Jahr vergangen, in dem Planner nicht Nabelschau betreiben und fragen: was genau ist ein Planner? Was macht er? Was macht er nicht? Was muss man alles Neues lernen? Wie sieht die Zukunft des Planning aus? Ist dies das Ende des Plannings? Was jedoch weit weniger diskutiert wurde, ist die Rolle des Head of Planning.[1]

 

100% für den Kunden

Heutzutage muss alles in der Werbeindustrie 15% Profitabilität liefern – sei es für die Aktionäre, die Holding Company oder die Villa des Gründers. Deshalb ist die Rolle des Head of Planning unter Beschuss. Der Druck Profitabilität zu liefern ist so hoch, dass einige Planning Chefs versuchen 100% ihrer Zeit, auf Kunden zu arbeiten. Aber wer 100% für den Kunden arbeitet, arbeitet 0% für sein Team. Es braucht jemanden schlaueres als mich, um zu erkennen, warum sich so jemand Head of Planning nennt.

 

Mit Druck zu mehr Leistung

Ein anderer Typus Chefplanner hat Planning komplett an den Nagel gehängt. Er beschränkt sich auf das Verwalten und Managen der Ressourcen. Eigentlich sind solche Planning Chefs ja administrativer Wasserkopf und sollten so unter noch höheren Margendruck geraten. Aber weit gefehlt: meist geben sie diesen Druck ungefiltert an ihre menschlichen Planning Ressourcen weiter. Sie kennen alle Tricks, emotionalen Erpressungen, Brülleinlagen und quetschen so die erwarteten 15% aus jedem einzelnen Planner. Das ist sicher kein guter Chef, aber er macht zumindest eine Sache richtig: er ist nicht ein weiterer Planner, sondern versucht als Head of Planning mehr Leistung aus den Plannern zu holen.

Dies ist allerdings ein sehr kurzfristiger Ansatz. Leute unter Druck zu setzten, bringt diese dazu 15%, vielleicht sogar 20%, härter zu arbeiten. Diese Woche. Diesen Monat. Und vielleicht sogar dieses Jahr. Aber was ist im nächsten Jahr? Und dem Jahr danach? Die meisten Menschen macht es nur wenig Freude immer weiter vom Chef ausgequetscht zu werden. Und das schlägt sich in der Mitarbeiterloyalität nieder – einem der stärksten Faktoren für sinkende Profitabilität.[2]

 

Der eigentliche Job: Planner besser machen.

Es gibt einen effizienteren, effektiveren und nachhaltigeren Weg ein Planning Team zu führen. Normalerweise wird man Planning Chef, weil man zumindest nicht ganz untalentiert im Planning ist. Nicht ganz untalentiert in Briefs schreiben, im Präsentationen entwickeln, im Umgang mit Ideen, Kreativen und Kunden. Und wer in all dem ganz gut ist, der sollte auch seinem Team helfen können, hierin besser zu werden. Der sollte Wege finden, ihnen an jedem Brief zu zeigen, wie es besser gehen könnte. Jeden Tagesjob auch als Coaching-Job verstehen. Jedes Projekt, bei dem nichts gelernt wurde, als ein Verlorenes betrachten und all seinen Plannern immer wieder Felder zeigen, wo sie besser werden können und wie dies geht. Immer wieder neue Rollen fürs Planning entdecken und jedem Planner helfen, seinen Stil zu finden. Ihnen neue Bücher nahebringen. Sie mit den besten Plannern der Welt verknüpfen.

All das lohnt sich: Denn selbst wenn man glaubt, dass Brüllen und ausquetschen nicht alle guten Planner vertreibt, so wird es doch niemals mehr als diese 15% Extraleistung erbringen (es gibt ja auch ein physikalisches Limit für die Anzahl der Stunden die man pro Tag arbeiten kann). Und diese 15% bleiben auch im nächsten Jahr 15% .

Wenn du aber deinen Plannern beibringst, wie sie bessere Planner werden; wenn du sie jedes Jahr 15% besser machst, so steigt die Leistung und Profitabilität immer weiter. Jedes Jahr ein bisschen mehr. Wenn du die Lernkurve aufrecht erhältst, dann wird dein Planner im 2ten Jahr schon 32% mehr abliefern. Und in Jahr drei 52% und in Jahr 4 75%. Sehr schnell kommt man an einen Punkt, wo die gesteigerte Leistung der Planner so profitabel ist, dass sie locker das gesamte Gehalt des Head of Planning rechtfertigen. Und jeder zusätzliche Gewinn über die 15% kann in weiteres Training und Loyalität der Planner investiert werden (denn einen 75% leistungsfähigeren Planner hält man ja auch deutlich lieber). [3]

 

Ich bin dein Chef. Was kann ich für dich tun?

Kurz: wenn man dieses Modell verfolgt, dreht sich die Rolle des Head of Planning. Es stellt sich nicht mehr die Frage, was seine Planner für ihn machen können und welche Jobs sie für ihn erledigen können. Die viel grundsätzlichere Frage ist, was er für sie tun kann. Jeder Planner hat in einem solchen Team das Recht von seinem Chef einzufordern, ihn besser zu machen und ihm etwas beizubringen. Und sein Chef muss liefern.

 

Der Return on Investment des Head of Planning

Wenn du also solch ein Head of Planning werden möchtest – und warum solltest du nicht? – dann solltest du das nicht einfach nur machen. Du solltest auch genau zeigen wie erfolgreich das ist. Das kann bei der nächsten Gehaltsrunde für dich und für deine Planner nicht schaden.

Genau wie bei allen Effektivitätsnachweise gibt es kein Allheilbeweis, aber sehr viele Indikatoren. Und Schritt für Schritt bildet sich der ROI des Head of Planning oder des Planning allgemein:

 

Indikatoren auf Kundenseite

  • Zufriedenheit mit der strategischen Leistung der Agentur steigt.
  • Anteil der Länder, Märkte oder Produktkategorien, welche die Kernstrategie nutzen, steigt.
  • Investment des Kunden in das Planning der Agentur steigt.
  • Beitrag von Marketing zum Gesamtumsatz des Unternehmens steigt.
  • Marketing ROI steigt.

 

Indikatoren auf Agenturseite

  • Die Zufriedenheit mit den einzelnen Plannern steigt (bei den Teammitgliedern, bei seinen Beratern und seinen CDs).
  • Die Jobzufriedenheit des Planner steigt.
  • Die Anzahl der Kreativpräsentationen bis eine Kreatiroute verkauft ist, sinkt.
  • Anzahl der Kreativawards auf Alltagsarbeit steigt.
  • Anzahl der Effektivitätsawards auf Alltagsarbeit steigt.
  • Anzahl der Neugeschäftsanfragen mit Strategiefokus steigt

 

Und vielleicht treibt es jemand auf die Spitze und berechnet mit all diesen Faktoren ein ökonometrisches Modell und findet den Beitrag des Head of Planning oder des Plannings zur Gesamtprofitabilität der Agentur heraus. Aber solange es selbst im Effie immer noch keinen Raum für einen solchen Nachweis gibt, bleibt das wohl ein hehrer Traum.

In der Zwischenzeit freue ich mich über ein wenig Austausch über eure Erfahrungen mit Chefs. Welchen Typ Planning Chef habt ihr erlebt? Wo gibt es gute? Wer sind die schlechten? Schreibt mir einfach unter gordon.euchler@gmail.com

 

new business

Erschienen in: new business 4 / 08.02.2016

Foto: TimToppik / photocase.de

 

Quellen:

[1] Lucy Jamesons Artikel ist die Ausnahme http://www.campaignlive.co.uk/news/1330105/

[2] Reichheld: The Loyalty Effect

[3] Dies hilft natürlich auch beim Recruiting: denn eine Agentur, bei der Planner wissen, dass sie dort besser werden, ist deutlich attraktiver als eine Standard-Agentur.

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