Planning in Deutschland – eine Bestandsaufnahme 2016

Beinahe 50 Jahre ist das Planning inzwischen alt, innerhalb der letzten 25 Jahre hat es sich auch in Deutschland fest etabliert. Zeit für eine Bestandsaufnahme und einen Blick in die Zukunft.

Von Knut Riedel, freier Strategy Director, Hamburg, und Vorstand der APG Deutschland.

 

Die Erfindung in England Ende der 1960er

In „A Master Class in Brand Planning“ und „98% Pure Potato“ ist die Entstehung des Plannings wunderbar dokumentiert: Im Jahr 1968 entschieden sich Stanley Pollitt (BMP) und Stephen King (J. Walter Thompson) zeitgleich, das neue Jobprofil des „Account Planners“ einzuführen. Von Anfang an gab es dabei zwei Ausprägungen: Bei BMP ging es eher darum, mit vielen Gruppendiskussionen sicherzustellen, dass die Werbung auch wirklich bei der Zielgruppe ankam; bei JWT machte man sich stärker Gedanken über die Ziele für Werbung und Marken.

Faszinierend ist dabei, wie breit der Verantwortungsbereich der Agenturen damals noch war. Zumindest JWT fungierte nicht nur als Kreativ- und Media-Agentur, sondern zugleich als outgesourcte Abteilung für Marketing, Produktentwicklung und Marktforschung vieler Kunden. Markenführung lag weitgehend in den Händen der Agenturen – und Planner hatten eine zentrale Rolle darin.

 

Die Etablierung in Deutschland in den 1990ern

In Deutschland fasste das Planning ca. 20 Jahre später Fuß und traf in den frühen 1990ern auf eine Agentur-Landschaft, die sich aufgrund der Abspaltung der Media-Funktion und erweiterter technischer Möglichkeiten vor allem auf die Fabrikation grandioser Werbe-Sujets konzentrierte. Planning musste hierzulande von Anfang an viel stärker seinen Mehrwert beweisen – denn tolle Kreation gab es schon vorher. Prägend waren der 2015 verstorbene Robert Schützendorf und natürlich Dr. Cordula Krüger. Insbesondere sie gab Planning den Nimbus, psychologische Tiefendimensionen in Marketing und Kreation einfließen zu lassen, die eben nur Planner mit ihren sophistizierten Methoden aufdecken konnten.

Die zentralen Aufgaben des Plannings lauteten: tief greifende „Consumer Insights“ identifizieren, darauf aufbauend Anspruch, Charakter und Kernversprechen einer Marke definieren und kreative „Sprungbretter“ für aufsehenerregende Kampagnen bereitstellen. Produkte dagegen wurden vom Kunden geliefert, die Medien-Wahl erledigte die Media-Agentur und die Marktforschung übernahmen spezialisierte Institute. Auch wenn Werber gern über Markenführung sprachen, so lag diese doch eindeutig bei den Kunden. Agenturen hatten vor allem kreative Ideen und packende Umsetzungen zu liefern. Und Planner fungierten dabei oft als „Reason Why“, um den Agentur-Promise in dieser Richtung möglichst hochzuschrauben.

 

Die neue Unübersichtlichkeit im Postmillennium

In den 2000er-Jahren endete die Hoch-Zeit der „klassischen Werbung“ und die Kommunikations-Welt veränderte sich nachhaltig:

„Geiz ist geil“ erfasste Verbraucher wie Kunden, die Macht von Einkauf und Controlling wuchs und Projektarbeit löste Etats ab. Auf Planner verzichtete man in Krisenzeiten gleich ganz oder forderte von ihnen eindeutige Beweise, dass die Kampagne auch arbeitete – am besten im Vorhinein.

Zugleich zersplitterte die Medienlandschaft und die „Verlängerung“ von TV-Spots reichte nicht mehr aus. Die Welt war plötzlich voll von POS-, Ambient-, Live-, Direct-, CRM-, WOM- usw.-Medien, die alle begriffen, abgewogen und bespielt werden mussten. Hinzu kamen Handel, Mitarbeiter und die kritische Öffentlichkeit als weitere Stakeholder der Marken-Kommunikation. „Integriert“, „crossmedial“ und „through the line“ wurden Standard. Da Media-Agenturen sich oft noch auf „klassische“ Umfelder konzentrierten, waren Planner plötzlich wieder mit Medien-Auswahl und ihrer Orchestrierung befasst – später bekannt als „Channel Planning“.

Und dann waren da noch Digitalisierung, World Wide Web, Social Media und die neue Allgegenwart der Smartphones. Auch im Digitalen explodierte die Zahl der Kanäle und es entwickelten sich völlig neue Zielgruppen und Zielstellungen. Eine digitale Parallelwelt schien zu entstehen, die nicht nur Interaktivität, global-soziale Vernetzung und atemraubende Obsoleszenz brachte, sondern zugleich Daten und KPIs, von denen die Offline-Welt nur träumen konnte. Hinzu kam eine neue Agenturkultur, die nicht Diven und Elfenbeintürme hochhielt, sondern interdisziplinäre Teams, enge Vernetzung und agile Methoden.

Neue Experten traten auf den Plan und „klassische“ Planner (und Agenturen) kamen massiv unter Druck zu vermitteln, dass sie nach wie vor noch geeignet waren, ihre Kunden in eine erfolgreiche Zukunft zu geleiten.

 

Wohin geht die weitere Reise?

1. Planning jenseits klassischer Werbeagenturen

Längst hat sich Planning in alle möglichen Agentur-Typen und darüber hinaus verbreitet. Planner wechseln auf Kundenseite, in Unternehmensberatungen oder komplett die Branche. Zusätzlich treten immer mehr Planner selbstständig auf den Markt und veredeln ihr Leistungsversprechen durch Beratung, Coaching, Training und Prozessbegleitung. Die Grenzen, wo Planning aufhört und Nicht-mehr-Planning anfängt, werden immer unklarer und durchlässiger. Am Ende sind es Einzelpersonen, die dem Planning sein vielgestaltiges Gesicht geben – auch wenn sie längst nicht mehr unter diesem Jobtitel auftreten.

 

2. Von der psychologischen Tiefe zur allgemeinen Ordnungsstiftung

Deutlich weniger geht es heute um verborgene Seiten der Konsumenten-Seele oder kulturelle Widersprüche. Viel häufiger steht das vorgeblich banale Benennen, Ordnen, Priorisieren und Visualisieren von Fakten und Zielen im Mittelpunkt. In einer immer komplexeren Welt geben Planner Kunden und Kollegen umso mehr das gute Gefühl, dass es da jemanden mit einem Plan gibt – und wenn er schon keine Antworten hat, so stellt er zumindest ein paar richtige Fragen.

 

3. Arbeiten in der digitalisierten Welt

Neben „Channel Planning“ als Arbeitsinhalt bestimmt die digitalisierte Welt auch massiv das Arbeitsumfeld der Planner. Waren früher Print-Titel und Gruppendiskussionen primäre Insight-Quellen, so ist es heute das Web. Bei gefühlt unendlich vielen Daten und Tools hat indes auch das „PowerPoint-Jockeytum“ einen immer größeren Anteil. Umso wichtiger, zwischen Information Overflow, Digital Bias und Visualisierungs-Orgien ein intuitives Gespür dafür zu kultivieren, was wirklich relevant ist – für die Zielgruppe, für die Kunden und zur Inspiration der Kreativen.

 

4. Neue Methoden, neue Möglichkeiten, neue Verantwortlichkeiten

Sales Funnels, Social Analytics, Customer Journeys, Personas, Omni-Channel Marketing – die aktuellen Tools sind vielfältig und mitunter gar nicht wirklich neu. Mit Design Thinking und Scrum tut sich dabei auch in der Prozess-Steuerung ein neues Verantwortungsfeld auf – bis hin zu Fragen von Organisationsentwicklung und Change-Management beim Kunden. Hinzu kommt, dass Services und Geschäftsmodelle im digitalen Raum nicht einfach vorgegeben werden, sondern Agenturen (und insbesondere Planner) immer häufiger aufgerufen werden, sie aktiv mitzugestalten. Moderations- und „Synthese“-Kompetenzen werden damit immer wichtiger für Planner, die heute viel direkter auf die Zukunft ihrer Kunden Einfluss nehmen können als zu Zeiten, als es „nur“ um „klassische Werbung“ ging.

 

5. Keine schillernden Persönlichkeiten und Schulen mehr

Stanley Pollitt und Stephen King haben Planning in England eingeführt, Dr. Cordula Krüger und Robert Schützendorf haben es in Deutschland groß gemacht. Heute dagegen ragen keine Einzelpersonen oder Planning-Schulen mehr hervor. Zwar gibt es mehr Strategen als je zuvor, doch deren Tun scheint zu vielfältig geworden zu sein für eine einheitliche Job-Description. Hinzu kommt eine merkwürdige Zurückhaltung in der deutschen Planning-Szene, das eigene Tun öffentlich zu reflektieren und zur Debatte zu stellen. Umso wünschenswerter wäre eine Reflektion aktueller Herausforderungen und Spielarten im direkten Erfahrungsaustausch und jenseits von Slideshare-Monologen.

 

Fazit: Zurück zum Grand Strategist

„Grand Strategist“ nannte Stephen King denjenigen Planner-Typ, der sich nicht nur mit der unmittelbaren Verbesserung der Werbung beschäftigte („Ad Tweaker“), sondern die langfristige Verantwortung für Marken und das Zusammenspiel aller Maßnahmen übernahm. Ein Stück weit kommen wir wieder dorthin – wenn auch in einem ganz anderen Kommunikations- und Agentur-Umfeld. Denn nie schien die Welt unübersichtlicher, Zielgruppen, Medien und Arbeitsformen vielfältiger und das Aufgabenfeld breiter. Entsprechend groß ist der Bedarf an „Menschen mit strategischem Blick“, auch wenn sie kaum noch „Account Planner“ heißen. Spannend ist, was man wohl in 25 Jahren über die weitere Evolution der Strategie-Funktion im Spannungsfeld von Marken, Zielgruppen, Agenturen und Kommunikations-Lösungen berichten wird.

 

Erschienen in: new business 34 / 22.08.2016

Quelle Titelbild: HerrSpecht /photocase.de