Wie „kreativ“ muss Planning sein ?
Ein Plädoyer für nüchterne Ansprüche und die Übermittlung nachvollziehbarer Faszination
Von Knut Riedel, freier Planning Director, Hamburg
Vor Jahren warf in einer ausgewiesenen Kreativagentur auf einem ausgewiesenen Mega-Kreativ-Etat eine Management-Supervisorin (die zugleich auch ausgebildete Plannerin war) dem Planning-Team sinngemäß vor, der Input an die Kreation sei viel zu unkreativ, blutleer, unemotional. Die Entgegnung der zuständigen Kreativ-Direktorin: „Um Gottes willen, versucht ihr bloß nicht selbst kreativ zu werden! Sagt uns klar, was die Aufgabe ist – kreativ sind wir dann schon selber.“
Eine große Last fiel von meinen Schultern. Von Verbesserungen im Detail abgesehen, schienen unsere „Sprödigkeit“ und die eher bescheidenen Ansprüche an unsere eigene Kreativität von „den Kreativen“ als durchweg zielführend erachtet zu werden. Trotz dieses Freibriefs hat mich dennoch die Frage nie losgelassen, inwiefern und wie sehr Planning denn überhaupt „kreativ“ sein sollte und was das konkret bedeuten kann.
Unter „Kreativität“ verstehe ich hier die Neu-Kombination von Bekanntem zu einer unkonventionellen, überraschenden und für die Zielgruppe überzeugenden Lösung. Und als Kern-Job des Plannings verstehe ich, erstens einen oder mehrere gangbare Wege für den zukünftigen Marktauftritt des Kunden zu identifizieren, und zweitens diese(n) den Kollegen von der Kreation (und später auch dem Kunden) in inspirierender Weise zu vermitteln. Welche möglichen Anknüpfungspunkte ergeben sich daraus für „kreatives“ Planning?
1. „Kreative“ Strategie-Formulierung
Geht es um die Auswahl eines für die Kategorie und den Wettbewerb unkonventionellen strategischen Hebels? Oder anders: Die Entscheidung, welche Ebene der Benefit Ladder man fokussiert: ein funktionales Feature, einen rationalen Mehrwert, ein emotionales Erlebnis oder Empfinden, soziale Anerkennung oder einen alles überstrahlenden Wert oder Anspruch? Ist dieser Akt der Auswahl potenziell überraschend, überzeugend und somit bereits „kreativ“?
Oder geht es um eine so noch nicht da gewesene – und daher „kreative“ – Verknüpfung von Consumer Insight und Brand Proposition? Wie viele gibt es davon, gerade im FMCG-Bereich? Oder geht es (ganz platt) um eine besonders sprach-ästhetische Ausformulierung jenes Kästchens im Creative Brief, das als das eigentliche „Sprungbrett“ für die Arbeit der Kreativen vorgesehen ist? (Hierauf bezog sich wohl in erster Linie die oben zitierte Kreativ-Direktorin.)
Aber Vorsicht! Der Grat zwischen richtungsweisender Vorlage und konkretistischem Lösungsansatz ist schmal. Hat man als Stratege die Lösung zu stark in einen bestimmten Begriff oder eine Metapher gebunden, erreicht man schnell den „Denken sie jetzt nicht an einen rosa Elefanten“-Effekt: Das Bild hängt fest im Kopf der Kreativen und versperrt den Weg zu den eigentlich „kreativen“ Lösungen. Ist der Strategiesatz bereits zu brillant getextet, kann er oft kreativ kaum noch eingeholt geschweige denn überholt werden.
Und: Nicht jeder Erfolg versprechende Strategieansatz muss unkonventionell oder gar disruptiv sein. Marken sind im Kern konservative Systeme und viele Produkte sind (wenn man ehrlich ist) eher banale Begleiter des Alltags. Eine „solide“ Strategie, die schlicht die Fakten verdichtet und daraus einen (psycho-)logisch klaren Schluss zieht, der dann in anregender Weise der Zielgruppe vermittelt werden kann, stellt häufig viel eher die Lösung des Marketing-Problems dar als ein auf Krampf revolutionärer Ansatz.
2. „Kreative“ Strategie-Übermittlung
Hier ist „Inspiration“ das Zauberwort. Wie können Richtigkeit und Relevanz des strategischen Ansatzes den Kreativen nachvollziehbar („glaub-würdig“) und packend vermittelt werden? Legendär sind Happening-artige Methoden wie „Und nun bitte alle selbst das Produkt probieren“, „Alle raus in den Supermarkt“, in der Maschinenhalle briefen, die Zielgruppe als realen Menschen vorführen, Ausschnitte aus der Fokusgruppe oder der Cannes-Rolle zeigen usw. usf.
Abgesehen von großen Pitches, wo sie zugleich auch Teambuilding-Charakter haben, finden solch aufwendige Briefing-Events im Tagesgeschäft eher selten statt. Nicht nur weil kaum jemand Zeit- und Kopf-Kapazitäten dafür hat, sondern häufig auch deshalb, weil der Output dann doch oft nicht dem Aufwand des Inputs entspricht. Oder auch, weil der erfahrene Creative Director mäßig amüsiert die Augenbraue hebt und „nach all dem Brimborium“ nun doch bitte gern endlich die Kernbotschaft hätte („. .. kreativ sind wir dann schon selber … „).
3. „Kreatives“ Überzeugen des Kunden
Auch als Vorspiel zur Kreations-Präsentation kann sich das Planning „kreativ“ einbringen: fantasievolle Markenmodelle, spannungsreiche Herleitungen, ansprechende Strategie-Formulierungen (Alliterationen, Gleichklänge), Bebilderungen mit Fotos, Videos, Zielgruppen-Zitaten usw.
Allerdings ist auch hier Vorsicht geboten. Weckt das Planning-Feuerwerk Spannungen oder Erwartungen, die die Kreation (als eigentlicher Höhepunkt) nicht einlösen kann, tut man der Agentur einen Bärendienst. Denn schließlich soll der Kunde vor allem das Endprodukt kaufen und nicht nur die Vorstufe.
„Nachvollziehbare Faszination übermitteln“
Fazit: Der Planning-Alltag bietet zwar vielfältige Optionen für „mehr Kreativität“, pauschal macht dieser Anspruch aber wenig Sinn. Je nach Aufgabe, Kapazitäten, „Abgebrühtheit“ der Kreativen und Kreativ-Politik der Agentur vor dem Kunden passt es mehr oder weniger gut, wenn das Planning besonders „kreativ“ agieren will oder soll.
Aus meiner Erfahrung ist der Anspruch sinnvoller, den Kreativen „nachvollziehbare Faszination zu übermitteln“ (was „Kreativität“ nicht ausschließt). Denn Kreative sind häufig dann „angefixt“ wenn man weniger eine „kreative“ Lösung im Auge hat oder besonders „kreativ inspirierend“ wirken möchte, sondern wepn es einem gelingt, seine eigene Faszination für die Marke bzw. das Produkt, die Aufgabe und deren Lösungs-Möglichkeiten rüberzubringen.
Legt der Planner mit leuchtenden Augen dar, welche schönen, bisher unterbeleuchteten Potenziale da in der Marke, ihrer kommunikativen Beziehung zur Zielgruppe und der Abgrenzung vom Wettbewerb noch schlummern, und ist er in der Lage, dies halbwegs adäquat auch in schriftlich verbindlicher Form zu fixieren, so dürfte der Weg für eine spannungsreiche Auseinandersetzung mit der Aufgabe bereitet sein. „Nachvollziehbar“ soll dabei heißen, dass der Planner klarmacht, aus welchen Kontext-Informationen er seine Insights und Strategieansätze zieht, um diese dann wie einen Steinbruch zur Weiterverwertung bereitzustellen.
„Sagt uns klar, was die Aufgabe ist“ ist daher dann doch ein wenig zu kurz gesprungen, denn Lösungsansätze sollte das Planning schon bieten – aber „kreativ“ das sollten vor allem die Kreativen nach dem Briefing werden. Denn das ist ihr Job.
Foto: „Thats my pencil“ | novemberhase | photocase.de
